Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor

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Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor

ISBN: 
978-3-642-42064-1

Die A&O-Psychologie – praxisnah, kompakt und komplett! Dieses Lehrbuch, jetzt in überarbeiteter 2. Auflage, enthält alle prüfungsrelevanten Themen des psychologischen Anwendungsfachs "Arbeits- und Organisationspsychologie" aus den Bereichen Arbeit, Organisation und Personal: von Arbeitszufriedenheit oder Motivation über Organisationsentwicklung oder Führung bis zu Fragen der Personalauswahl und -entwicklung u.v.m.

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Es orientiert sich an aktuellen Praxisthemen wie Online-Assessments, Change Management oder Employer Branding und es ist lernfreundlich, dank zahlreicher Fallbeispiele, Definitionen, interessanten Studien, Lernzielen, Kontrollfragen und vertiefender Literatur. Gleichzeitig ist es sehr kompakt: Eine ausführliche Randspalte (fast-track) enthält das Wichtigste in Kürze, damit auch unter Zeitdruck alles Wesentliche aufgenommen werden kann. Doch das Buch bietet noch viel mehr: Die begleitende Website enthält kostenlose Lerntools für Studierende, zahlreiche Zusatztexte mit Vertiefungen und Praxisanleitungen, Foliensätze für Dozenten und mp3-Hörbeiträge zahlreicher Kapitel zum Download. Lesen, Hören und Lernen im Web - mehr kann ein Lehrbuch nicht bieten. Für Psychologie-Studierende im Bachelor, zur Vorbereitung auf den Master, für Nebenfachstudierende (z.B. BWL) oder für Praktiker.

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BegriffErklärung
AblauforganisationDie Ablauforganisation regelt den grundsätzlichen Ablauf eines Geschäftsprozesses. Das räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Menschen und Betriebsmitteln zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben wird festgelegt.
AkklimatisierungUnter Akklimatisierung versteht man die Anpassung an sich verändernde Umweltfaktoren..
AkkulturationAkkulturation ist die wechselseitige Beeinflussung oder einseitige Angleichung verschiedener Kulturen. Auch das Hineinwachsen einer Person in ihre kulturelle Umwelt wird als Akkulturation bezeichnet.
AltruismusSelbstlosigkeit, Uneigennützigkeit, an das Gemeinwohl denkend
AmbiguitätstoleranzDie Fähigkeit widersprüchliche Auffassungen und Wirklichkeitsbilder zu akzeptieren und produktiv zu wenden. Personen mit Ambiguitätstoleranz können sich auf neue oder zwiespältige Situationen gut einstellen. Dies ist eine wichtige Eigenschaft, wenn man sich an eine neue Umwelt anpassen muss.
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Frage 1 von 92
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  • Womit beschäftigt sich die Personalpsychologie? (® Kapitel 1)

    Lösung

    Die Personalpsychologie beschäftigt sich mit interindividuellen Unterschieden von Arbeitenden. Sie vergleicht also verschiedene Personen miteinander; Themen sind z.B. Personalauswahl und Kompetenzentwicklung. Die Personalpsychologie befindet sich an der Schnittstelle zwischen der Arbeits- und Organisationspsychologie.
  • Was versteht man unter Wirtschaftspsychologie?(® Kapitel 1)

    Lösung

    Die Wirtschaftspsychologie beschreibt die Einbeziehung breiterer wirtschaftlicher Zusammenhänge in Form der Markt- und Werbepsychologie sowie der Finanzpsychologie. Wirtschaftspsychologie stellt in diesem Sinne eine Ergänzung dar. Münsterberg (1912), der Begründer der Angewandten Psychologie in der Wirtschaft, sieht Wirtschaftspsychologie jedoch auch als Oberbegriff für die verschiedenen Teilbereiche der Psychologie, die Bezug zum Wirtschaftsleben aufweisen.
  • Nennen Sie drei Arbeitsfelder für Arbeits- und Organisations- (A&O-) Psychologen. (® Kapitel 1)

    Lösung

    Die Arbeit- und Organisationspsychologie ist nach der Klinischen Psychologie das zweitwichtigste Anwendungsfeld psychologischer Forschung und Berufsfeld für praktisch tätige Psychologen. A&O-Psychologen arbeiten in der Praxis häufig an personalpsychologischen Fragestellungen z.B. in der Personalauswahl. Ein weiteres weitgefasstes Arbeitsfeld stellt die Beratung dar, z.B. können A&O-Psychologen als psychologische Unternehmensberater tätig sein. Viele A&O-Psychologen arbeiten auch im Bereich Training und Coaching, z.B. coachen sie Führungskräfte und Mitarbeiter.
  • Nennen Sie Beispiele, weshalb die Einstellung von Arbeits- und Organisationspsychologen Unternehmen Geld einsparen kann. (® Kapitel 1)

    Lösung

    Arbeits- und Organisationspsychologen sind in Forschung und Praxis zwei übergeordneten Zielen verpflichtet: der Verbesserung der Effizienz von Organisationen und der Humanisierung des Arbeitslebens. Die Einführung von Teamarbeit kann z.B. mittel- und langfristig dazu führen, dass Fehler vermieden und qualitativ höherwertige Lösungen entwickelt werden. Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen, wie z.B. die Durchführung eines Vertriebstrainings, kann zu einer besseren Kundenbindung führen. Eine gute Personalauswahl führt dazu, dass Fehleinstellungen verringert werden. Bewerber bleiben nach der Probezeit weiter im Unternehmen, und es entstehen keine erneuten Kosten für neue Personalauswahlprozesse und eine lange Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
  • Was sind die Prinzipien des Taylorismus? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Der Taylorismus ist durch vier Prinzipien gekennzeichnet: 1. Zergliederung der Arbeitsaufgabe in einzelne Elemente, 2. Auswahl und Schulung der Arbeitskräfte, die sich als am besten für die jeweilige Aufgabe geeignet erweisen, 3. strikte Trennung von Kopf- und Handarbeit, 4. Harmonie zwischen Arbeitgeber und -nehmer
  • Was war das Ziel des Scientific Management? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Ziel des Scientific Management war es, den effizientesten Weg zur Ausführung einer Arbeit zu ermitteln. Dabei wurden alle überflüssigen Bewegungen eliminiert, die Aufgabe in kleinste Einheiten unterteilt und diese fortlaufend wiederholt. Dadurch sollte die angemessene Tagesleistung ohne körperliche oder psychische Schädigung eines gut ausgebildeten Arbeiters gefunden werden.
  • Was sind die Kritikpunkte am Taylorismus? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Am Ansatz des Taylorismus wurde vor allem kritisiert, dass der Mensch als Maschine gesehen wurde, so dass die Arbeit extrem monoton und repetitiv sowie stark physisch und psychisch belastend war. Weitere Kritikpunkt waren die ausschließliche Motivierung der Mitarbeiter durch monetäre Anreize und die Förderung der Aufteilung der Gesellschaft in Durchschnittsmensch und Denker.
  • Was versteht man unter Psychotechnik und wie kann man die Anwendungsgebiete der Psychotechnik unterteilen? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Psychotechnik stellt die Anwendung psychologischer Konzepte zur Optimierung der Arbeitstätigkeit und Arbeitsmittel dar. Die Psychotechnik beschäftigt sich dabei vor allem mit Arbeitstätigkeiten, bei denen psychische Prozesse eine bedeutsame Rolle spielen. Es werden Subjekt- und Objektpsychotechnik unterschieden. Subjektpsychotechnik beschäftigt sich mit der Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen durch Selektion, Objektpsychotechnik mit der Anpassung der Arbeitsmittel und -bedingungen an den Menschen.
  • Was versteht man unter dem Hawthorne-Effekt? Was war das ursprüngliche Ziel der Untersuchung? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Der Hawthorne-Effekt beschreibt, dass die Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven Arbeitsbedingungen, sondern auch entscheidend von sozialen Faktoren geprägt ist. In der Untersuchung wurde ursprünglich der Einfluss unterschiedlicher Umweltbedingungen auf die Arbeitsleistung erforscht.
  • Was waren die Konsequenzen der Human-Relations-Bewegung? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Durch die Human-Relations-Bewegung rückten die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb von Organisationen in den Fokus. Teamarbeit sowie Motivierung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten wurden zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Leistung bedeutsam.
  • Wodurch ist der Self-actualizing Man geprägt? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Der Self-actualizing Man strebt nach Selbstverwirklichung. Seine Arbeitsmotivation basiert auf den Möglichkeiten, seine Fähigkeiten und Potenziale sinnvoll und kreativ in seiner Arbeitstätigkeit nutzen zu können. Diese Erkenntnisse führten zu einer Humanisierung des Arbeitslebens.
  • Was sind die zentralen Merkmale des Complex Man und welche Konsequenzen leiten sich daraus ab? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Beim Complex Man wird davon ausgegangen, dass die Wirklichkeit sehr viel komplexer als die Annahmen der vorherigen Menschenbilder ist. Daher werden die Erkenntnisse der vorherigen Phasen kombiniert. Zentrales Merkmal des Complex Man ist, dass seine Bedürfnisse, Werte, Motive und Ziele von der jeweiligen Situation abhängen und von Person zu Person verschieden sind. Dies hat zur Konsequenz, dass keine allgemeingültigen Management- oder Führungsstile für alle Mitarbeiter in jeder Situation gelten. Stattdessen ist jeweils eine differenzierte Analyse der Situation und der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter nötig.
  • Wodurch ist die Multioptionsgesellschaft gekennzeichnet und welche Auswirkungen hat sie auf das Menschenbild des Virtual Man? (® Kapitel 2)

    Lösung

    Die Multioptionsgesellschaft ist von den Entwicklungen der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Diese führen zu Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung und Konzentration auf Netzwerkbildung. Typisch für den Virtual Man ist seine Flexibilität und Präferenz für Aktivitäten in Netzwerken. Auch ein stetes Gefühl der Unsicherheit aufgrund der permanenten Veränderungen des Arbeitslebens sind kennzeichnend für den Virtual Man.
  • Was ist der Unterschied zwischen Aufbau- und Ablauforganisation? (® Kapitel 3)

    Lösung

    Die Aufbau- und Ablaufstruktur bilden die Organisationsstruktur eines Unternehmens. Die Aufbauorganisation beschreibt die Gliederung eines Unternehmens in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente (z.B. Abteilungen, Aufgaben) und deren Koordination. Die Ablauforganisation bezeichnet die Struktur der betrieblichen Prozesse („wer macht was wann und womit“).
  • Für welche Unternehmen eignet sich die Matrix-Organisation besonders gut und welche Probleme können durch sie entstehen? (® Kapitel 3)

    Lösung

    Eine Matrix-Organisation bringt vor allem Vorteile für mittelgroße Unternehmen mit verschiedenen Produktreihen. Da Mitarbeiter in der Matrix-Organisation sowohl dem funktionalen Vorgesetzten (z.B. Leiter des Personalwesens) als auch dem Produktmanager verantwortlich sind, können sie in einen Rollenkonflikt geraten. Außerdem bringt diese Organisationsform einen hohen Kommunikationsaufwand mit sich. Eine Matrix-Organisation bringt vor allem Vorteile für mittelgroße Unternehmen mit verschiedenen Produktreihen.
  • Welche Vorteile kann die Prozessorganisation für ein Unternehmen bringen? (® Kapitel 3)

    Lösung

    In der Prozessorganisation sind die Verantwortlichkeiten nicht mehr an die Funktionen, sondern an die Unternehmensprozesse gebunden, und der Ablauf orientiert sich am Kundennutzen. So können jeweiligen Arbeitsinhalte in die Abteilungen integriert werden, und die Abteilungen sind weniger eingeschränkt. Sie können durch interne Absprachen Schnittstellenprobleme verbessern und Leistungsvereinbarungen treffen.
  • Was ist der Unterschied zwischen Unternehmenskultur und -klima? (® Kapitel 3)

    Lösung

    Das Organisationsklima ist kurzfristiger änderbar als die Organisationskultur und bezieht sich auf die tägliche individuelle Wahrnehmung salienter Merkmale des organisationalen Kontextes durch ihre Mitglieder. Einzelne inhaltliche Komponenten können in Bezug auf ihre Zielsetzung betrachtet werden. Die Organisationskultur hingegen ist historisch gewachsen, von Traditionen geprägt und in der Regel nur langsam zu ändern. Sie beinhaltet z.B. gemeinsames Wissen, Werte und Normen sowie eine Abgrenzung der Identität des Kollektivs.
  • Was sind die Ziele einer Organisationsdiagnose? (® Kapitel 3)

    Lösung

    Durch eine Organisationsdiagnose kann ein systematisches Verständnis über die aktuelle Funktionsweise einer Organisation gewonnen werden. Dieses Verständnis kann als Grundlage genutzt werden, um die Organisation weiterzuentwickeln, eventuelle Probleme zu lösen und die Effektivität der Organisation zu steigern.
  • Auf welchen Ebenen kann die Organisationsdiagnose ansetzen? (® Kapitel 3)

    Lösung

    Die Organisationsdiagnose kann auf drei Ebenen ansetzen: Organisationsebene, Gruppenebene und Individuumsebene. Auf der Organisationsebene kann sie die Gestaltung der Unternehmensstrategie, der Unternehmensstruktur und der Prozesse veranschaulichen und formen. Auf der Abteilungsebene können Strukturen und Methoden für die Gruppeninteraktion gestaltet werden. Auf Individuumsebene kann die Gestaltung der Arbeitsplätze beeinflusst werden, um sie den Anforderungen zur Aufgabenbewältigung anzupassen.
  • Was sind Merkmale von Organisationsentwicklung? (® Kapitel 4)

    Lösung

    Organisationsentwicklung (OE) ist eine geplante Form des Wandels. Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen werden langfristig begleitet. Dies geschieht aus dem Gesamtsystem der Organisation heraus und nicht nur in einzelnen Abteilungen oder Gruppen. Die betroffenen Organisationsmitglieder werden am OE-Prozess beteiligt. OE hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und die Arbeitsbedingungen ihrer Mitglieder (Humanität) zu verbessern. Durch OE sollen Organisationen in die Lage versetzt werden, langfristig Veränderungen konstruktiv zu bewältigen. Interne oder externe Berater unterstützen den OE-Prozess durch geeignete Techniken und Interventionsmethoden.
  • Auf welchen historischen Wurzeln fußt OE und welche Erkenntnis hat sich aus diesen Ansätzen ergeben? (® Kapitel 4)

    Lösung

    OE fußt auf folgenden historischen Wurzeln: Laboratoriumsmethode bzw. Sensitivity Training, Survey Feedback bzw. Aktionsforschung, soziotechnischer Systemansatz bzw. Quality of Work Life und strategische Veränderung. Aus diesen Wurzeln hat sich ergeben, dass OE nicht nur an formalisierten Strukturen und den Technologien einer Organisation ansetzt, sondern auch an den menschlichen Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder.
  • Wo sollte Organisationsentwicklung ansetzen? (® Kapitel 4)

    Lösung

    OE-Maßnahmen setzen idealer Weise zugleich an den Organisationsstrukturen (strukturaler Ansatz), den Prozessen (prozessualer Ansatz) und den Organisationsmitgliedern (personaler Ansatz) an.
  • In welche Phasen unterteilte Kurt Lewin (1963) Organisationsentwicklung? (® Kapitel 4)

    Lösung

    Kurt Lewin (1963) untereilt OE in die drei Phasen „Auftauen“, „Verändern“ und „Stabilisieren“. 1. In der ersten Phase des „Auftauens“ wird Motivation zur Veränderung hervorgerufen, indem auf die Diskrepanz zwischen bestehenden und angestrebten Verhaltensweisen verwiesen wird. Widerstände gegenüber Veränderungsprozessen werden beseitigt, um Wachstum zu ermöglichen. 2. In der zweiten Phase des „Veränderns“ werden Interventionsmaßnahmen eingesetzt. Neue Konzepte, Verhaltensweisen, Werte und Einstellungen werden durch Veränderungen in Strukturen und Prozessen der Organisation etabliert. 3. Der OE-Prozess schließt nach diesem Modell mit der dritten Phase des „Stabilisierens“, in der Veränderungen in die Organisation integriert, stabilisiert und generalisiert werden.
  • Welche latenten Funktionen kann Beratung erfüllen? (® Kapitel 4)

    Lösung

    Legitimierung gegenüber wichtigen Stakeholdern: Verantwortungssteilung bei risikoreichen Entscheidungen; Vertagen unangenehmer Entscheidungen; Überzeugungsmacht gegenüber Betroffenen unpopulären Maßnahme; Alibifunktion zur Unterstützung eigener Interessen; Erhöhen von Karrierechancen; Sinnstiftung; Sparring-Partner
  • Welche Prozesse zeichnen Führung aus? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. Die Interaktionsprozesse werden in drei verschiedene Reichweiten unterteilt: Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung.
  • Welche Prozesse zeichnen Führung aus? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation erfolgt. Die Interaktionsprozesse werden in drei verschiedene Reichweiten unterteilt: Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung.
  • Wovon geht der eigenschaftsorientierte Führungsansatz aus und welches Ziel verfolgt er? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Der eigenschaftstheoretische Ansatz geht davon aus, dass die Fähigkeit zum Führen eine relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition ist. Das Ziel des Ansatzes besteht darin, diejenigen individuellen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die besonders stark mit Führungserfolg in Verbindungen stehen.
  • Wie wird der eigenschaftsorientierte Führungsansatz aus heutiger Sicht bewertet? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Der Ansatz hat auch heute noch eine starke Anziehungskraft aufgrund des in der westlichen Welt stark verwurzelten Individualismus und der leichten Verständlichkeit. Allerdings gilt er in der Forschung als überholt, da sich gezeigt hat, dass dispositionale Faktoren stark überschätzt wurden und weitere Faktoren Einfluss auf Führungserfolg haben.
  • Womit beschäftigt sich der verhaltenswissenschaftliche Ansatz in Bezug auf Führungserfolg? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz untersucht, welche Verhaltensweisen bzw. welcher Führungsstil Einfluss auf Führungserfolg hat.
  • Was ist ein Führungsstil und wie lassen sich Führungsstile kategorisieren? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern unabhängig von der Situation beschreibt. Drei Führungsstile werden unterschieden: autoritär, laissez-faire und demokratisch.
  • Wie erklären situative Führungstheorien Führungserfolg? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Gemäß situativen Führungstheorien ist das Zusammenspiel und die Passung von Führungsverhalten und Situationsvariablen entscheidend für Führungserfolg.
  • Wie lautet der Kontingenzansatz von Fiedler? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Der Kontingenzansatz untersucht das Zusammenspiel der Führungsstilvariablen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung mit den Situationsvariablen Aufgabenstruktur, Positionsmacht und Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten. Die Ausprägung der Situationsmerkmale bestimmt, wie günstig eine Situation eingeschätzt wird. Eine besonders günstige Führungssituation ist durch gut strukturierte Aufgaben, eine starke Positionsmacht der Führungskraft und eine gute Beziehung der Führungskraft mit den Mitarbeitern gekennzeichnet. In mittelgünstigen Situationen führt eine mitarbeiterorientierte Führung zu größtem Führungserfolg, in extrem günstigen oder ungünstigen Situationen dagegen aufgabenorientierte Führung.
  • Welche vier Grundstile der Führung unterscheiden Hersey und Blanchard in ihrem Reifegrad-Modell? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Das Reifegrad-Modell unterscheidet vier Reifegrade von Mitarbeiter, für die jeweils ein anderer Führungsstil empfohlen wird. Diese vier Führungsstile lauten: telling, selling, participating und delegating.
  • Was steht in den interaktionistischen Ansätzen im Vordergrund? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Die Interaktion von Vorgesetzten und Mitarbeitern steht im Vordergrund. Der Fokus liegt auf der spezifischen Beziehung der Akteure und der Frage, wie sich die Qualität und die besonderen Merkmale der Beziehung auf die Produktivität der Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt.
  • Wie lassen sich transaktionale und transformationale Führung voneinander abgrenzen? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Transaktionale Führung zeichnet sich durch eine Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aus, transformationale Führung dagegen beruht stärker auf intrinsischen Anreizen und Emotionen, die durch eine charismatische Führungspersönlichkeit geweckt werden.
  • Was sind Basisstrategien des transformationalen Führers? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Transformationale Führung basiert auf den vier Basis-Strategien „idealisierter Einfluss“, „inspirative Motivation“, „intellektuelle Stimulation“ und „individualisierte Beachtung“.
  • Welche Dimensionen schlechter Führung unterscheidet das Nonleadership-Konzept? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Nonleadership unterscheidet vier Dimensionen schlechter Führung: passives Management by Exception, Laissez-faire-Leadership, Belohnungs- und Sanktionsunterlassung.
  • Welche Perspektive nimmt der Führungsprototypenansatz ein? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Der Ansatz der Führungsprototypen basiert auf den Implicite Leadership Theories. Diese beziehen die Sichtweise der Mitarbeiter und ihre Wahrnehmung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten ein. Jeder Mitarbeiter besitzt implizite, subjektive Vorstellungen über Eigenschaften und Fähigkeiten einer idealen Führungskraft. Je mehr der Vorgesetzte der Vorstellung der idealen Führungskraft entspricht, desto mehr wird er vom Mitarbeiter akzeptiert.
  • Wie lautet das Konzept der symbolischen Führung? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Das Konzept der symbolischen Führung geht davon aus, dass individuelles Handeln durch Symbole beeinflusst wird. Bedeutungstragende Symbole dienen der indirekten Einwirkung auf die Geführten.
  • Aus welchen Komponenten setzt sich symbolische Führung zusammen? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Symbolische Führung setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: symbolisierte und symbolisierende Führung. Zwischen diesen beiden Komponenten besteht eine Interaktion, bei der Führungsaspekte verändert und anhand der Symbole konkretisiert werden. Symbolisierende Führung verflüssigt den Sinn von Fakten und führt zu Neuinterpretationen. Symbolisierte Führung verfestigt den Sinn durch Routinen und Artefakte.
  • Worin unterscheiden sich formelle und informelle Macht? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Die formale Macht ergibt sich aus der Position der Mitglieder in der Unternehmenshierarchie und bringt Rechte, Auflagen sowie Pflichten mit sich. Informelle Macht äußert sich in den spezifischen Beziehungen und Netzwerken eines Organisationsmitgliedes.
  • Welche drei Ergebnisse des Einwirkungsversuchs einer Führungskraft lassen sich unterscheiden? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Es lassen sich Commitment (Bereitschaft zu Höchstleistungen), Compliance (Befolgen der Anweisungen ohne großes Engagement) und Widerstand (Ignorieren der Anweisungen) unterscheiden.
  • Was versteht man unter mikropolitischem Handeln? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Mikropolitisch handelt, wer durch die Nutzung anderer in organisationalen Ungewissheitszonen eigene Interessen verfolgt.
  • Was wird unter dem Shared Leadership-Ansatz verstanden? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Shared Leadership beschreibt einen dynamischen, interaktiven Einflussprozess innerhalb von Arbeitsgruppen mit dem Ziel gegenseitiger Führung zur Erreichung der Gruppenziele. Die Führung ist über ein Team verteilt, so dass mehrere Teammitglieder Führungsaufgaben der Motivierung, Richtungsvorgabe und Unterstützung übernehmen.
  • Welchen Bereichen lassen sich die Tätigkeiten eines Managers zuordnen? (® Kapitel 5)

    Lösung

    Die Tätigkeiten eines Managers lassen sich vier Bereichen zuordnen: traditionelles Management, Human Resource Management, Kommunikation und Networking.
  • Was sind die einzelnen Phasen innerhalb des Personalauswahlprozesses und was ist in den einzelnen Phasen zu beachten? (® Kapitel 6)

    Lösung

    Ein Personalauswahlprozess besteht aus den Phasen Personalmarketing, Anforderungsanalyse, dem Personalauswahlverfahren an sich und der Identifizierung und Einstellung des am besten geeigneten Bewerbers. Um eine fundierte Personalauswahl zu ermöglichen, sollten das Personalmarketing und die Anforderungsanalyse gut abgestimmt und parallel durchgeführt werden.1. Personalmarketing: Beim Personalmarketing werden potenzielle Bewerber auf das Unternehmen und mögliche Stellenausschreibungen aufmerksam gemacht. 2. Anforderungsanalyse: Bei der Anforderungsanalyse werden die erforderlichen beruflichen Anforderungen im Hinblick auf die zu besetzende Stelle bestimmt. Die Anforderungsanalyse bildet die Grundlage für das zu verwendende Personalauswahlverfahren. 3. Personalauswahlverfahren: Es wird ein bestimmtes Personalauswahlverfahren entwickelt bzw. auf die spezifischen Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes angepasst und anschließend mit den Bewerbern durchgeführt. 4. Einstellung: Das Ergebnis des Personalauswahlverfahrens liefert die Basis für die eignungsdiagnostische Entscheidung. Der am besten geeignete Bewerber wird schließlich ausgewählt und eingestellt. Um die Güte des Personalauswahlverfahrens zu überprüfen, sollte eine Evaluation durchgeführt werden. Dazu wird im Idealfall eine Kosten- und Nutzenanalyse berechnet, um den finanziellen Ertrag eines Personalauswahlverfahrens konkret bestimmen zu können.
  • Warum ist es wichtig, externes und internes Personalmarketing durchzuführen? (® Kapitel 6)

    Lösung

    Personalmarketing dient der langfristigen Gewinnung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitern. Es zielt im Wesentlichen darauf ab, eine attraktive Arbeitgebermarke sowohl für Unternehmensangehörige als auch für externe Bewerber zu schaffen. Das interne Personalmarketing hat in der Regel Priorität vor dem externen Personalmarketing. - Internes Personalmarketing: Die interne Bewerberansprache richtet sich an bereits unternehmensangehörige Mitarbeiter, die möglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden sollen. - Externes Personalmarketing: Die externe Bewerberansprache richtet sich an außenstehende potenzielle Bewerber. Es geht um die Gewinnung von Schulabgängern, Hochschulabsolventen, Mitarbeitern von Konkurrenzunternehmen, Arbeitssuchenden und Selbstständigen.
  • Was ist für die erfolgreiche und langfristige Anstellung sowohl für den Bewerber als auch für die Organisation ausschlaggebend? (® Kapitel 6)

    Lösung

    Für eine erfolgreiche und langfristige Anstellung ist eine gute Passung zwischen dem Bewerber und der zu besetzenden Stelle ausschlaggebend (Person-Job Fit). Die Charakteristika der Person und seines angestrebten Arbeitsplatzes sollten eine möglichst hohe Übereinstimmung zeigen.
  • Warum ist es möglicherweise problematisch, wenn Nicht-Psychologen den Personalauswahlprozess betreuen und wie kann dieses Problem behoben bzw. verringert werden? (® Kapitel 6)

    Lösung

    Obwohl Assessment Center (AC) in den letzten Jahren immer häufiger eingesetzt und beliebter wurden, hat sich der durchschnittliche korrigierte Validitätskoeffizient des AC verringert. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass AC zunehmend von diagnostischen Laien anstatt von Psychologen durchgeführt werden. Dieses Problem kann unter anderem durch eine Beachtung der Qualitätskriterien von AC vermieden werden. Beispielsweise ist es wichtig, dass die AC-Teilnehmer vor dem AC umfassend über die Ziele eines AC und über die Konsequenzen für sich selbst informiert werden. Außerdem ist eine Eignungsbeurteilung nur mit einer exakten Analyse der konkreten Anforderungen der zu besetzenden Stelle sinnvoll möglich.
  • Warum ist es wichtig, qualitativ hochwertige Auswahlverfahren trotz ihrer mittelbaren Kosten einzusetzen? (® Kapitel 6)

    Lösung

    Valide Personalauswahlverfahren sind sehr wichtig für die Vorhersage späterer Berufsleistung und für eine fundierte Personalauswahl. Ziel ist es, leistungsstarke Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, da diese üblicherweise eine doppelt so hohe Leistung verglichen mit den leistungsschwächsten Mitarbeitern erzielen.
  • Worin bestehen die Handlungsfelder der Personalentwicklung? (® Kapitel 7)

    Lösung

    Als Handlungsfelder der Personalentwicklung sind u.a. zu nennen: Seminare und seminarähnliche Maßnahmen (z.B. Verhaltenstrainings); Analyseverfahren (z.B. AC-Verfahren); computer- und netzbasierte Medien (z.B. Learning games); individual- und selbstorganisierte Maßnahmen (z.B. Coaching); Workshops und Review-Verfahren (z.B. Team-Coaching); Lernen von und mit Kunden (z.B. gemeinsame Workshops mit Kunden); Programme und Laufbahnkonzepte (z.B. Fachlaufbahnen)Als Handlungsfelder der
  • Aus welchen Bestandteilen besteht die Bedarfsanalyse und was zeichnet diese aus? (® Kapitel 7)

    Lösung

    Die Bedarfsanalyse unterteilt sich in die Organisations-, Aufgaben- und Personalanalyse: Bei der Organisationsanalyse wird der Kontext für Trainingsmaßnahmen geklärt; Anhand der Aufgabenanalyse findet eine genaue Beschreibung des Arbeitsplatzes statt. So werden alle notwendigen Kompetenzen zur Aufgabenbewältigung erfasst, auf die die Trainings dann abgestimmt werden können; Mit der Personenanalyse (demografische Analyse) wird ermittelt, welchen Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen fehlen oder bei wem neue Fähigkeiten entwickelt werden sollen. Mit der demografischen Analyse werden außerdem die Bedürfnisse und Erwartungen heterogener Belegschaften (Ältere, Frauen, Migranten) an Weiterbildungsmaßnahmen ermittelt.
  • Welche Evaluationsstrategien gibt es? (® Kapitel 7)

    Lösung

    Antizipatorische oder prospektive Evaluation: Sie findet vor dem Training statt und beinhaltet eine zusammenfassende Bewertung der Programmkonzeption. Formative Evaluation: Sie wird während der Erprobung eines Programms durchgeführt, um Durchführbarkeit, Akzeptanz und Aufwand in Relation zur Wirksamkeit des Trainings abzuschätzen. Summative Evaluation: Sie kann sich auf die Programmdurchführung oder Wirksamkeit beziehen.
  • Nennen Sie einige Beispiele dafür, wie die Führungskraft vor, während und nach dem Training den Lerntransfer fördern kann. (® Kapitel 7)

    Lösung

    Vor dem Training: Die Führungskraft sollte die Teilnehmer durch Informations- und Kommunikationsstrategien auf die Inhalte des Trainings vorbereiten, ihnen Informationen zur Verfügung stellen, Ängste abbauen, Lernziele setzen sowie Lernstrategien und einen konkreten Plan entwickeln, um Trainingsinhalte am Arbeitsplatz anwenden zu können. Während des Trainings: Die Führungskraft unterstützt ihre Mitarbeiter durch Beschreibung von Fällen aus dem echten Leben und Beispielen, Ausarbeitung von Selbstregulationstechniken, Setzen von kurz- und langfristigen Transferzielen sowie Sichtung von möglichen Hindernissen. Nach dem Training: Die Führungskraft übernimmt die Verantwortung dafür, dass Leistungsziele gesetzt werden und Kollegen und Vorgesetzte den Trainingsteilnehmer bei der Anwendung in der Praxis unterstützen. Sie stellt sicher, dass Ressourcen und Materialien zur Verfügung stehen, Barrieren für den Lerntransfer reduzieren werden und das Lernen unter Kollegen angeregt wird.
  • Wie können Teams klassifiziert werden? (® Kapitel 8)

    Lösung

    Teams können klassifiziert werden nach: dem Grad der Spezialisierung (Ausmaß, in dem Teammitglieder über sehr ähnliche oder sehr unterschiedliche Fertigkeiten verfügen); der Hierarchie (Ausmaß, in welchem sich die Macht auf wenige Gruppenmitglieder konzentriert oder alle gleichberechtigt sind); der Beständigkeit (Ausmaß, in dem das Team zeitlich besteht); dem Maß der Integration in die Arbeitsorganisation (integriert bedeutet z.B. klassische Arbeitsgruppen vs. nicht integriert oder z.B. außerordentliche Projektteams).
  • Welche Rolle spielt der Zeitpunkt der Intervention für Teamentwicklungsmaßnahmen? (® Kapitel 8)

    Lösung

    Teams müssen für Interventionen bereit sein, damit diese zum Erfolg führen können. Nach dem Punctuated-Equilibrium-Modell von Gersick sind Maßnahmen vor allem zu Beginn, zur Halbzeit und zum Ende eines Projekts erfolgreich.
  • In welche Phasen gliedert sich ein Teamentwicklungsprozess? (® Kapitel 8)

    Lösung

    In der Kontaktphase werden Erwartungen, Ziele, methodisches Vorgehen sowie organisatorische und zeitliche Rahmenbedingungen geklärt. Die anschließende Diagnosephase widmet sich dem Ist-Zustand des Teams und sorgt für eine erste Sensibilisierung. In der Planungsphase werden konkrete Schritte für die Zielerreichung basierend auf den Diagnoseergebnissen festgelegt. In der Durchführungsphase findet die Arbeit mit dem Team entlang des erstellten Planes statt. Abschließend wird in der Evaluationsphase die Bewertung der Teamentwicklung vorgenommen.
  • Welche beiden Arten der Teamdiagnose werden unterschieden und was sind deren Kennzeichen? (® Kapitel 8)

    Lösung

    Es werden prozess- von strukturanalytischen Verfahren unterschieden. Prozessanalytische Verfahren stützen sich auf Beobachtungsdaten, die eine bestimmte Arbeitseinheit kritisch beleuchten, indem gezeigtes Verhalten und geäußerte Beiträge analysiert werden. Strukturanalytische Verfahren basieren auf Fragebogendaten, die subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder erfassen und somit ein Zustandsbild des Teams darstellen.
  • Was ist unter Teamreflexivität zu verstehen? (® Kapitel 8)

    Lösung

    Teamreflexivität ist das Ausmaß, in dem Teammitglieder gemeinsam Ziele, Strategien und Prozesse des Teams reflektieren und daraus resultierende Verhaltensanpassung umsetzen. Sie gliedert sich in die Phasen der Reflexion, Planung und Aktion/Adaption.
  • Welche Besonderheiten weisen High Responsibility Teams auf? (® Kapitel 8)

    Lösung

    Die Ergebnisse von High Responsibility Teams (HRT) sind nicht mehr umkehrbar. Es kann zu körperlichen und psychischen Schäden beim Team, der Firma oder auch Dritten kommen, da diese Teams auch die Verantwortung für Menschenleben tragen. Zudem arbeiten HRT meist unter hohem Öffentlichkeits- und Zeitdruck, so dass Pausen in der Regel nicht möglich sind.
  • Wie kann man den Kulturbegriff systematisieren und eingrenzen? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Kultur äußert sich auf drei Ebenen: 1. beobachtbare, erfassbare Ebene (Artefakte, Rituale und Verhalten); 2. Ebene gemeinsamer Werte und Normen; 3. Ebene grundlegender Annahmen und Standardisierungen
  • Was sind Kulturstandards? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich und andere als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.
  • Welche Funktionen erfüllt Kultur? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Kultur stiftet Sinn, da sie den Handlungsweisen von Individuen eine tiefere Bedeutung zuweist. So vermittelt Kultur eine einheitliche Identität. Kultur umfasst Standardisierungen, die in Gemeinschaften gelten. Sie dienen der Komplexitätsreduktion und machen Handlungen leichter verständlich. Somit standardisiert Kultur sowohl die Kommunikation (verbal und nonverbal), das Denken und Urteilen, das Empfinden als auch das Verhalten.
  • Welche Verhaltenselemente führen zu einem sensiblen Umgang mit Menschen anderer Kulturen? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Zeigen von Respekt, nicht wertende, offene Interaktionshaltung, Überzeugung, dass Wissen individuell ist, Empathie und Ambiguitätstoleranz.
  • Was ist ein Kulturschock und wie lauten seine vier Phasen? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Der Kulturschock ist ein Konstrukt im Akkulturationsmodell nach Oberg, das die Ursachen und Wirkungen kultureller Anpassungsprozesse erläutern soll. Es unterteilt die Eingewöhnung in eine neue Kultur in die Phasen: euphorische Einstiegsphase, Kulturschock als kritische Ablehnung der Kulturunterschiede, Akkulturation und Stabilität.
  • Wie kann man Landeskulturen charakterisieren und unterscheiden? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Nach Kluckhohn/Stodtbeck: Erklärung von Weltanschauungen anhand der Abbildung von religiösen und traditionell begründeten Unterschieden zwischen Kulturen. Dimensionen: Wesen des Menschen, Verhältnis des Menschen zur Natur, Verhältnis zu anderen Menschen, Modalität der menschlichen Aktivität, zeitlicher Fokus. Nach Hall: Fokus auf interkulturelle Kommunikation. Dimensionen: Kontextorientierung, Raumorientierung, Zeitorientierung, Informationsgeschwindigkeit. Nach Hofstede: Fünf Dimensionen kultureller Unterschiede auf der Werteebene: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus – Kollektivismus, Maskulinität – Feminität, Langzeit- u. Kurzzeitorientierung
  • Was bedeutet Diversity Management? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Diversity Management kann verstanden werden als der zielgerichtete und konstruktive Einsatz von Vielfalt (in Ausbildung, Alter, Geschlecht, Kultur) bzw. deren Förderung.
  • Wie kann man interkulturelle Trainings klassifizieren? (® Kapitel 9)

    Lösung

    Nach ihrem Einsatz im zeitlichen Verlauf eines Auslandaufenthaltes: Orientierungstrainings vor dem Auslandsaufenthalt, Verlaufstrainings während des Aufenthaltes und Reintegrationstrainings nach Beendigung des Auslandsaufenthaltes. Nach ihrem Inhalt in: kulturorientierte Trainings, kulturspezifisch-informatorische Trainings, interaktionsorientierte Trainings/Sensibilisierungstrainings oder Sensitivitätstrainings/Culture-Assimilator Trainings
  • Welches sind nach der GLOBE-Studie die sechs globalen Führungsdimensionen, die in verschiedenen Kulturen ähnlich positiv bzw. negativ bewertet wurden? (® Kapitel 9)

    Lösung

    charismatische Führung: auf gemeinsamen Werten basierende Führung; ein team-orientierter Führungsstil; partizipative Führung; autonomieorientierte Führung; defensive Führungcharismatische Führung; auf gemeinsamen Werten basierende Führung; ein team-orientierter Führungsstil; partizipative Führung; autonomieorientierte Führung; defensive Führung
  • Welche Facetten misst der ABB? (® Kapitel 10)

    Lösung

    Der ABB misst mit insgesamt 81 Items neun verschiedene Facetten der Arbeitszufriedenheit: Kollegen, Vorgesetzter, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung, Bezahlung, Arbeitszeit, Arbeitsplatzsicherheit.
  • Was sind Motivatoren und Hygienefaktoren bei der Arbeit? Nennen Sie Beispiele. (® Kapitel 10)

    Lösung

    Motivatoren sind nach Herzberg Faktoren, die lediglich die Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen; Hygienefaktoren sind solche, die ausschließlich auf die Arbeitsunzufriedenheit wirken. Beispiele für Motivatoren: Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, übertragene Verantwortung, beruflicher Aufstieg, das Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können. Beispiele für Hygienefaktoren: Gehalt, Statuszuweisungen, Beziehungen am Arbeitsplatz, Führung, Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen, persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes.
  • Welche Variablen haben Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit? (® Kapitel 10)

    Lösung

    Führungsstil: Transformationale und partizipative Führung = positiver Zusammenhang; autoritäre und Laissez faire-Führung = negativer Zusammenhang; Alter = positiver Zusammenhang; Persönlichkeitsfaktoren: Selbstwirksamkeit, interne Kontrollüberzeugung, Selbstwertgefühl, emotionale Stabilität = positiver Zusammenhang; Stimmung = positiver oder negativer Zusammenhang in Abhängigkeit von der Stimmungsausrichtung; Empowerment = positiver Zusammenhang
  • Erklären Sie den Unterschied zwischen Inhalts- und Prozesstheorien. (® Kapitel 10)

    Lösung

    Inhaltstheorien fokussieren die zentralen Inhalte der Motive und damit die Motivquellen. Prozesstheorien konzentrieren sich auf die psychologischen Prozesse, die dazu führen, dass und wie eine Handlung durchgeführt wird.
  • Welche fünf Bedürfnisklassen unterscheidet Maslow? (® Kapitel 10)

    Lösung

    Bedürfnisklassen: physiologische Bedürfnisse, Bedürfnis nach Sicherheit, soziale Bedürfnisse, Individualbedürfnisse, Selbstverwirklichung. Die ersten vier Bedürfnisklassen gelten als Defizit- bzw. Mangelbedürfnisse, während die Selbstverwirklichung von Maslow als Wachstumsbedürfnis klassifiziert wird. Mangelbedürfnisse sind niedere Bedürfnisse. Erst wenn ein solches befriedigt wurde, soll das nächst höhere wirksam werden. Nur wenn z.B. die physiologischen und die Sicherheitsbedürfnisse eines Mitarbeiters ausreichend berücksichtigt wurden, sollen die sozialen Bedürfnisse wichtig für ihn werden.
  • Welche Tätigkeitsmerkmale beeinflussen die drei kritischen Erlebniszustände (Bedeutsamkeit, Verantwortung und Wissen um die Ergebnisse) im Modell von Hackman und Oldham? (® Kapitel 10)

    Lösung

    Anforderungsvielfalt („skill variety“): Ausmaß, in dem eine Tätigkeit eine Vielzahl verschiedener Aktivitäten beinhaltet, welche verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters erfordern; Ganzheitlichkeit der Aufgabe („task identity“): Ausmaß, in dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Produktes oder Dienstleistung erfordert; Bedeutung der Aufgabe („task significance“): Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen beträchtlichen Einfluss auf das Leben anderer hat; Autonomie („autonomity“): Ausmaß, in dem die Tätigkeit Freiheit bei der Einteilung der Arbeit und der Wahl der Vorgehensweise bietet; Rückmeldung durch die Tätigkeit („feedback from the job“): Ausmaß, in dem die Ausführung der Tätigkeit selbst direkte und klare Informationen über die Leistung des Mitarbeiters gibt.
  • Nennen Sie mindestens fünf verschiedene Kontexte von Arbeitsanalysen. (® Kapitel 11)

    Lösung

    Maßnahmen zur Arbeitsplatz- und Organisationsgestaltung: Ermittlung von Schwachstellen im Arbeitsablauf; Ermittlung von Qualifikationsanforderungen und -inhalten; Bestimmung von Eignungsanforderungen; Vergleich verschiedener Arbeitstätigkeiten; Lohn- und Gehaltsfindung; Leistungsbeurteilung; Abschätzung von Technikfolgen; Arbeits- und Gesundheitsschutz; Entwicklung von Anreizsystemen; Überprüfung wissenschaftlicher Theorien
  • Welches sind die neun Schritte der soziotechnischen Systemanalyse? (® Kapitel 11)

    Lösung

    Grobanalyse des Produktionssystems und seiner Umwelt: Beschreibung des Produktionsprozesses nach Input, Transformationen und Output; Ermittlung der Hauptschwankungen des Produktionsprozesses; Analyse des sozialen Systems einschließlich der Bedürfnisse der Mitarbeiter; Analyse der Rollenwahrnehmung der Mitarbeiter; Analyse des Einflusses „externer“ Systeme auf das Produktionssystem: Instandhaltungssystem; Zulieferer- und Abnehmersystem, Unternehmenspolitik und -planung; Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen
  • Was ist der Unterschied zwischen aufgaben- und personenbezogenen Analyseverfahren? (® Kapitel 11)

    Lösung

    Aufgabenbezogene Analysemethoden haben zum Ziel, Anforderungen und Ausführungsbedingungen der Arbeitstätigkeit unabhängig von der konkreten Person mittels Beobachtungen und Befragungen zu erfassen. Die Empfindungen des Stelleninhabers werden bei der Analyse nicht in diese mit einbezogen. Personenbezogene Verfahren stellen die subjektive Wahrnehmung und Einschätzung der Stelleninhaber der Arbeitstätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen in den Fokus.
  • Wie lassen sich präventive und prospektive Arbeitsgestaltung voneinander abgrenzen? (® Kapitel 11)

    Lösung

    Unter präventiver Arbeitsgestaltung versteht man die vorwegnehmende Vermeidung gesundheitsschädlicher und psychosozial beeinträchtigender Arbeitsbedingungen. Prospektive Arbeitsgestaltung geht darüber hinaus und hat die Schaffung von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung zum Ziel.
  • Erklären Sie den Unterschied zwischen Job Enlargement und Job Enrichment. (® Kapitel 11)

    Lösung

    Job Enlargement kann als horizontale Aufgabenerweiterung angesehen werden. Es beinhaltet die Ausweitung eines Jobprofils auf neue und zusätzliche Tätigkeitsbereiche. Beim Job Enlargement vergrößert sich die Anzahl der unterschiedlichen Tätigkeiten. Job Enrichment stellt die inhaltliche Vergrößerung des Arbeitsfeldes dar und kann als vertikale Aufgabenerweiterung angesehen werden. Dies bedeutet, dass beim Job Enrichment der Handlungsspielraum des Stelleninhabers vergrößert wird.
  • Was ist der Unterschied zwischen Oberflächen- und Tiefenhandeln in der Emotionsarbeit? (® Kapitel 11)

    Lösung

    Beim Oberflächenhandeln gibt die arbeitende Person nach außen hin über Mimik, Gestik und Stimme vor, die erwartete Emotion zu empfinden, obwohl dies innerlich nicht der Fall ist. Beim Tiefenhandeln bemüht sich die arbeitende Person, die erwarteten und erwünschten Gefühle tatsächlich zu empfinden.
  • Wie ist der Zusammenhang zwischen Emotionsarbeit und Burnout? (® Kapitel 11)

    Lösung

    Bei „faking in bad faith“ wird Oberflächenhandeln praktiziert, welches als Zwang erlebt wird. Dies führt zu emotionaler Dissonanz und fördert emotionale Erschöpfung und Depersonalisation, also die Voraussetzungen für Burnout.
  • Was sind typische Belastungen in der Arbeit? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Typische Belastungen sind: Umgebungseinflüsse wie z.B. Lärm oder Hitze; ergonomische Belastungen; Störungen; Informationsmangel oder auch -überflutung; Konflikte; unzureichende Anerkennung der Leistung; Termindruck; Angst vor Misserfolg oder Sanktionen; schlechtes Betriebsklima; Über- oder Unterforderung. Je mehr solcher Belastungsfaktoren eine Tätigkeit aufweist, desto schwieriger ist es, diesen mit den persönlichen Ressourcen entgegenzuwirken, und umso eher kommt es zu negativen Belastungsfolgen. Besonders belastungsreich sind z.B: Berufe mit Nacht- und Schichtdiensten und Pflegeberufe.
  • Welche Bewertungsprozesse werden im transaktionalen Stressmodell angenommen? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Im transaktionalen Stressmodell von Lazarus werden individuelle, kognitive Bewertungsprozesse als Auslöser von Stress beschrieben. Die drei unterschiedlichen Bewertungsprozesse sind: primäre Bewertung (irrelevanter, positiver oder stressender Reiz? Schädigung, Bedrohung oder Herausforderung?), sekundäre Bewertung (Bewältigung möglich?) und Neubewertung. Nach dem Modell entsteht Stress, wenn eine Person eine Situation als bedrohlich einschätzt und ihre Fähigkeiten bzw. Möglichkeiten zur Bewältigung nicht ausreichen.
  • Woraus ergeben sich Rollenkonflikte im Berufsleben und welche Rollenkonflikte gibt es? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Rollenkonflikte ergeben sich aus inkonsistenten Informationen und unvereinbaren Rollenanforderungen. Dadurch kann es zu Stresserleben kommen. Es gibt vier Arten von Rollenkonflikten: Inter-Sender-Konflikt, Intra-Sender-Konflikt, Inter-Rollen-Konflikt und Person-Rollen-Konflikt.
  • Was ist die zentrale Annahme im Effort-Reward-Imbalance-Modell? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Nach dem Effort-Reward-Imbalance-Modell (Modell beruflicher Gratifikationskrisen) entsteht Stress, wenn ein Ungleichgewicht von Anforderungen (z.B. starkes Engagement, hohe Ansprüche) und Gratifikationen (z.B. Gehalt, Wertschätzung) vorliegt.
  • Was sind typische Folgen von Belastungen in der Arbeit? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Belastungsfolgen können kurz-, mittel- oder langfristig sein und auf verschiedenen Ebenen (physiologisch, psychisch, Verhalten) auftreten. Typische kurzfristige Folgen sind z.B.: Blutdrucksteigerung; Frustration; Gereiztheit; Ermüdung; Monotonie; Sättigung; Leistungsschwankung; erhöhte Fehlerquote. Typische mittel- bis langfristige Folgen sind z.B.: psychosomatische Beschwerden; Depression; Unzufriedenheit; verminderte Motivation; vermehrter Konsum von Rauschmitteln; erhöhte Fehlzeiten; Burnout. Weitere Folgen sind z.B.: Konflikte; Mobbing; sozialer Rückzug. Die Beanspruchung des Individuums kann auch positive Folgen haben. Der sogenannte Eustress wirkt anregend und motivierend. Er entsteht, wenn Stressoren als herausfordernd eingestuft werden.
  • Was ist Burnout? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Nach Maslach und Jackson (1984) ist Burnout ein Syndrom aus emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierter Leistungsfähigkeit. Es tritt meist bei Personen, die mit Menschen arbeiten auf. Burnout entwickelt sich in der Regel über einen längeren Zeitraum hinweg und in verschiedenen Phasen. Ausgangspunkt ist häufig eine hohe Motivation bei Berufsbeginn, gefolgt von Frustration und Enttäuschung. Eine ungünstige Arbeitsumgebung und ineffektives Bewältigungsverhalten begünstigen einen negativen Verlauf. Nach längerer und erfolgloser Auseinandersetzung der Betroffenen mit der Arbeitssituation können sich erste Symptome (physisch und psychisch) entwickeln.
  • Welche Ressourcen werden unterschieden? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Ressourcen erleichtern den Umgang mit Stresssituationen. Es können personale (z.B. Optimismus, Copingverhalten), organisationale (z.B. Tätigkeitsspielraum) und soziale (z.B. Unterstützung durch Kollegen oder Familie) Ressourcen unterschieden werden.
  • Was wird im Modell der Ressourcenkonservierung als Ausgangspunkt für die Entstehung von Stress angenommen? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Das Modell der Ressourcenkonservierung geht davon aus, dass Menschen danach streben, wertgeschätzte Ressourcen aufzubauen und zu erhalten. Ressourcenaufbau ist mit Wohlbefinden und Gesundheit verbunden. Ein potenzieller oder aktueller Verlust vorhandener Ressourcen wird als bedrohend empfunden. Stress wird demzufolge verstanden als Reaktion auf die Umwelt, in der ein Ressourcenverlust droht bzw. auftritt oder in der auf eine Ressourceninvestition kein angemessener Ressourcengewinn folgt.
  • Was ist der Unterschied zwischen Verhaltens- und Verhältnisprävention? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Verhaltenspräventive Maßnahmen zielen auf die Modifizierung gesundheitsgefährdender Verhaltensmuster ab, um die Leistungsfähigkeit von Personen zu erhöhen, deren Gesundheit zu verbessern und Fehlzeiten in Unternehmen zu minimieren. Beispiele sind Stressmanagementtrainings, Rückenschule oder Entspannungsverfahren. Mit verhältnispräventiven Maßnahmen sollen Lebens- und Arbeitsbedingungen dauerhaft modifiziert werden mit dem Ziel, die Gesundheit zu erhalten und zu verbessern. Beispiele sind Arbeitsplatz- und Arbeitsablaufgestaltung.
  • Welche Aussage macht die Spillover-Hypothese und welche weiteren Hypothesen werden im Zusammenhang mit Work-Life-Balance diskutiert? (® Kapitel 12)

    Lösung

    Die Spillover-Hypothese besagt, dass Erfahrungen bei der Arbeit (z.B. Stimmung, Verhalten) nicht abgelegt werden, sondern in den Freizeitbereich mitgebracht werden und dort zum Ausdruck kommen. Dies gilt auch in umgekehrter Richtung, d.h. von der Freizeit in die Arbeit. Als weitere theoretische Ansätze werden die Kompensationshypothese, die Konflikthypothese, die Bereicherungshypothese und die Segmentierungshypothese diskutiert.
  • Fertig!

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