Zusammenfassung

Arbeits- und Organisationspsychologie

Inhalt

 

I Grundlagen

  1. Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie
  2. Geschichte
  3. Methoden

II Organisation

  1. Organisationstheorien
  2. Interaktion und Kommunikation
  3. Gravitation und organisationale Sozialisation
  4. Führung von Mitarbeitern
  5. Teamarbeit
  6. Konflikte von Organisationen
  7. Organisationdiagnose
  8. Organisationsklima und Organisationskultur
  9. Organisationsentwicklung
  10. Mergers & Acquisitions

III Personal

  1. Berufswahl und berufliche Entwicklung
  2. Anforderungsanalyse
  3. Personalmarketing
  4. Personalauswahl
  5. Leistungsbeurteilung
  6. Personalentwicklung

IV Arbeit

  1. Theoretische Modelle des Arbeitshandelns
  2. Arbeitsanalyse und -bewertung
  3. Arbeitsgestalung und Produktion und Verwaltung
  4. Gruppenarbeit in der Produktion
  5. Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
  6. Formen des Arbeitsverhaltens
  7. Aus- und Weiterbildung: Konzepte der Trainingsforschung
  8. Psychologie der Arbeitsscherheit
  9. Wirkungen der Arbeit
  10. Neue Formen der Arbeit: Das Beispiel Telekooperation

V Die Schnittstelle Organisation - Markt: Dientleistungen

  1. Dienstleistungstätigkeiten
  2. Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
  3. Steuerung der Dienstleistungsqualität

 

Kapitel 1: Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie

Zentrale Themenfelder der Arbeits- und Organisationspsychologie sind Arbeit, Personal, Organisation und Markt bzw. Kunde. Erleben und Verhalten von Menschen bei der Arbeit, in Organisationen, als Teil einer Belegschaft und als Kunde und Dienstleister werden in den nicht scharf voneinander abgegrenzten Teilbereichen der Arbeits-, Organisations-, Personal- und Markt- bzw. Wirtschaftspsychologie untersucht und in Bezug auf eine human- und praxisorientierte Gestaltung dieser Kontexte analysiert. Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist sowohl ein Teilgebiet der Angewandten Psychologie als auch Querschnittsdisziplin anderer psychologischer Grundlagendisziplinen. Dabei wird zwischen unterschiedlichen Betrachtungsebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) und Bearbeitungsperspektiven (Grundlagen, Diagnose, Intervention, Evaluation) unterschieden. Ihr Erkenntnisinteresse ist sowohl grundlagen- als auch anwendungs- und praxisbezogen.

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Kapitel 2: Geschichte

Die Anfänge der Arbeits- und Organisationspsychologie lassen sich bis auf Wilhelm Wundt zurückverfolgen, der zwar einer Anwendung der Psychologie skeptisch gegenüberstand, von dessen Schülern aber entscheidende Impulse ausgingen. Ein Gutteil der Vorbehalte gegen die zu Beginn des 20 Jahrhunderts entstehenden neue Teildisziplin der Psychologie lässt sich auf den Taylorismus zurückführen, dessen rigides System der wissenschaftlichen Betriebsführung sowohl von Psychologen als auch von gewerkschaftlicher Seite kritisiert wurde. Als Gründervater der angewandten Psychologie gilt Hugo Münsterberg, der mit seinem Buch Psychologie und Wirtschaftsleben entscheidende Anstöße für die industrielle Psychotechnik gegeben hat, aus der sich nach dem Zweiten Weltkrieg die Arbeitspsychologie entwickelte. Auf Münsterberg gehen auch die ersten Ideen für eine soziale Psychotechnik zurück, die als Keimzelle der modernen Organisationspsychologie gelten kann.

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Kapitel 3: Methoden

Die Arbeits- und Organisationspsychologie beschäftigt sich mit der objektiven Beschreibung, Messung, Erklärung und Prognose des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen und an der Schnittstelle zu Organisationen. Fragestellungen aus der Praxis und vorausgegangene wissenschaftliche Forschung führen auf der Basis von Theorien zur Formulierung von . Hypothesen werden mittels geprüft. Die Grundfrage ist dabei, ob ein Ergebnis im Zufallsbereich liegt oder systematisch vom Zufall abweicht. stellen die wichtigste Forschungsinnovationen für die Arbeits- und Organisationspsychologie der vergangenen 25 Jahre dar. In dem Maße, wie die Technik der Metaanalyse Verbreitung findet, steigt allerdings auch die Notwendigkeit, metaanalytische Publikationen kritisch zu analysieren und zu evaluieren

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Kapitel 4: Organisationstheorien

Organisationen sind zeitlich relativ stabile, gegenüber der Umwelt offene, aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte, zielgerichtet handelnde und strukturierte soziale Systeme. Die wissenschaftliche Betriebsführung als erste wichtige Organisationstheorie verfolgt als strategische Gestaltungsziele die Trennung von Hand- und Kopfarbeit, Pensum und Bonus, Auslese und Anpassung der Arbeiter sowie Versöhnung zwischen Arbeitern und Management. Die Bürokratietheorie sieht die moderne Verwaltung als Ergebnis der fortschreitenden Rationalisierung: Sie ist demnach gekennzeichnet durch Arbeitsteilung, Amtshierarchie der Über- und Unterordnung, Amtsführung in Form von technischen Regeln sowie Aktenkundigkeit. Die Human-Relations-Bewegung geht von der Annahme aus, dass eine Verbesserung der menschlichen Beziehungen die Arbeitszufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter erhöht. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie stellt das Konzept der begrenzten Rationalität in das Zentrum der Gestaltung.

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Kapitel 5: Interaktion und Kommunikation

Soziale Interaktion bezeichnet die Einwirkung verschiedener Personen aufeinander. Eine spezielle Form der Einwirkung ist die Kommunikation, die als Austausch von Informationen definiert wird und in mündlicher, schriftlicher bzw. nonverbaler Form erfolgen kann. Formale Kommunikation bezeichnet die nach festgelegten Regeln erfolgende schriftliche Kommunikation in Organisationen. Informelle Kommunikation kann über das Filtermodell erklärt werden, das besagt: Je ähnlicher die Schemata zweier Personen sind, desto effizienter ist ihre Kommunikation. Mit dem Begriff „Spiel“ werden regelgeleitete, soziale Verhaltensweisen beschrieben, die in Organisationen häufig politischen Charakter haben, d. h. sich um Macht und Einfluss drehen. Gerüchte stehen immer in Konkurrenz zu den offiziell verbreiteten Informationen und werden auf Wegen weitergegeben, die sich von der Leitung einer Organisation kaum kontrollieren lassen.

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Kapitel 6: Gravitation und organisationale Sozialisation

Sozialisation bedeutet, dass Organisationen versuchen, ihre Mitarbeiter an die bestehenden Werte anzupassen. Gravitation heißt, Menschen mit ähnlichen Wertorientierungen werden durch ähnliche Organisationen angezogen. Gravitation führt zu einer groben Passung zwischen der Person und der Organisation, durch Sozialisationsprozesse erfolgt der „Feinschliff“. Besonders stark ist der sozialisierende Einfluss der Kollegen, der informell wirksam wird. Im Sinne antizipierender Sozialisation wird die realistische Tätigkeitsvorausschau im Einstellungsgespräch wirksam. Einarbeitungsprogramme, wie Traineeprogramme und die Zuweisung von Paten, tragen im Unternehmen zur Sozialisation bei. Beim Mentoring unterstützt in einer persönlich gestalteten Beziehung der Mentor seinen Schützling bei der erfolgreichen Entwicklung im Unternehmen. Als Indikatoren für den Erfolg der Sozialisation werden gewöhnlich das Commitment und die Fluktuation bzw. als subjektiver Indikator die Kündigungsabsicht herangezogen.

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Kapitel 7: Führung von Mitarbeitern

Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen. Die wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Führer sind Extraversion, Gewissenhaftigkeit und Intelligenz. Beim Führungsverhalten lassen sich die Dimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung unterscheiden. Transformationale Führung beschreibt ein sinnstiftendes Verhalten, das die Mitarbeiter zu zusätzlichen Anstrengungen und größerer Leistung führt. Darüber hinaus symbolisiert Führungsverhalten die Werte und Überzeugungen des Unternehmens. Wird diese Tatsache gezielt bei der Führung von Mitarbeitern beachtet, so liegt symbolische Führung vor. Ethisch betrachtet lässt sich eine helle und eine dunkle Seite der Führung unterscheiden. Die „helle Seite“ thematisiert eher moralische Wunschvorstellungen des Führungsverhaltens. „Dunkles“, im Sinne von feindseligem Führungsverhalten, löst kontraproduktives Verhalten der Mitarbeiter aus und beeinträchtigt deren Wohlbefinden nachhaltig.

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Kapitel 8: Teamarbeit

Ein Team ist eine Mehrzahl von Personen, die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen und Kohäsion, d. h. ein Wir-Gefühl entwickelt werden. In Unternehmen wird aufgrund der immer komplexeren Probleme sehr viel häufiger Teamarbeit betrieben. Beim Teamdesign sollen wesentliche Merkmale des Teams so gestaltet werden, dass eine möglichst gute Zusammenarbeit gewährleistet wird. Besondere Bedeutung hat dabei die Diversity, d. h. die heterogene Zusammensetzung der Gruppe hinsichtlich verschiedener Merkmale der Demografie, des Know-how, der Werte oder des sozialen Status. Teambuilding oder -entwicklung zielt auf soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb bereits bestehender Teams, wobei durch Gruppen- und Einzelgespräche, Workshops, Trainings etc. Barrieren abgebaut, Rollenbilder geklärt und zwischenmenschliche Beziehungen verbessert werden.

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Kapitel 9: Konflikte von Organisationen

Soziale Konflikte bezeichnen das Erleben einer Unvereinbarkeit der Überzeugungen oder Interessen mindestens zweier Parteien und sämtliche Aktivitäten der Parteien, die sich aus der erlebten Unvereinbarkeit ergeben. Deskriptive Ansätze der Konfliktforschung versuchen, die Erscheinungsformen sozialer Konflikte systematisierend zu beschreiben. So kann beispielsweise mit Blick auf das Konfliktthema zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten unterschieden werden. Erklärende Ansätze beschreiben den Zusammenhang zwischen Entstehungs- und Verlaufsbedingungen, Konfliktverhalten und Auswirkungen desselben. So postuliert das Dual-Concern-Modell, dass das Verhalten im Kontext sozialer Konflikte durch zwei Motive bestimmt werde: Selbstbehauptungsmotiv sowie Unterstützungs- oder Kooperationsmotiv. Präskriptive Ansätze formulieren Handlungsempfehlungen zur Konfliktvermeidung und -beilegung. Auf dieser präskriptiven Ebene lassen sich z. B. integrative und distributive Verhandlungstechniken erörtern.

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Kapitel 10:: Organisationdiagnose

Eine psychologische Organisationsdiagnose dient dazu, das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren. Diese Methode hat entweder wissenschaftliche oder praktische Ziele, z. B. die Evaluation bereits durchgeführter Änderungsmaßnahmen. Bei einem modellorientierten Vorgehen bestimmen die zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen, welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt, wie die Daten erhoben und ausgewertet und wie die Befunde interpretiert werden. Bei einem fallorientierten Vorgehen wird exploriert, wie sich der spezielle Fall einer Organisation darstellt. Der Prozess der Diagnose lässt sich in verschiedene Phasen einteilen: die Einführung mit der Klärung der Ziele, die Erkundung, die Planung des Vorgehens, die Durchführung der Hauptuntersuchung, die Aufbereitung der Daten und schließlich die Präsentation der Ergebnisse bei den Auftraggebern.

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Kapitel 11: Organisationsklima und Organisationskultur

Organisationsklima bezeichnet die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann. Es hat Auswirkungen auf die Leistung der Mitarbeiter, ihr subjektives Wohlbefinden und ihr Rückzugsverhalten, wobei es vermittelt über die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an die Organisation wirkt. Das Konzept der Organisationskultur beschreibt tief verankerte Werte und Annahmen, die häufig den Organisationsmitgliedern nicht bewusst sind. Eine Organisation lässt sich wie eine „Minigesellschaft“ betrachten, die ihre eigene Geschichte hat, eine spezielle Sprache ausbildet, in der bestimmte Rituale und Zeremonien entstehen und die durch eigene Artefakte gekennzeichnet ist. Empirische Studien zeigen, dass Merkmale der Organisationskultur systematisch mit dem Erfolg des Unternehmens zusammenhängen.

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Kapitel 12: Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) als geplanter organisationaler Wandel versucht, durch geeignete Maßnahmen der Führung und der Kooperation die Effektivität der Abläufe in der Organisation zu sichern und gleichzeitig die Lernfähigkeit bzw. die Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Organisation zu stärken. Historisch gesehen hat OE drei Wurzeln: das gruppendynamische Verfahren der Laboratoriumsmethode, die Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode sowie die soziotechnische Systemtheorie. Beim strukturalen Ansatz wird versucht, die Strukturen der Organisation zu ändern, damit sich das Verhalten ändert. Der prozessuale Ansatz konzentriert sich auf die zwischenmenschlichen Prozesse und der personale Ansatz versucht die Individuen zu verändern. Durch Prozessberatung sollen die Betroffenen ihre Aktivitäten geplant steuern und die Zusammenarbeit entsprechend ihren Zielen gestalten. OE-Maßnahmen beeinflussen sowohl psychologische als auch betriebswirtschaftliche Kenngrößen positiv.

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Kapitel 13: Mergers & Acquisitions

Bei Fusionen geht es darum, dass ein Unternehmen ein anderes ganz oder teilweise erwirbt, Unternehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen. Bei einer Übernahme wechselt eine Einheit in den Einfluss- und Entscheidungsbereich einer anderen. Das dabei häufig auftretende Merger-Syndrom ist abhängig vom Grad der angestrebten Integration, dem Grad der Feindseligkeit, Merkmalen der übernehmenden Organisation und der Passung der beiden Unternehmenskulturen. Übernahmen bedrohen die eigene Identität, was sich u. a. in Bevorzugungen der Ingroup bei gleichzeitiger Abwertung der Outgroup äußert. Aufseiten der Mitarbeiter können Fusionen Stress auslösen und das Wohlbefinden verringern, außerdem steigt dadurch gewöhnlich die Fluktuation. Den negativen Wirkungen kann durch geeignete kommunikative Maßnahmen entgegengewirkt werden, wobei eine positive Wirkung der realistischen Fusionsvorschau empirisch belegt ist.

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Kapitel 14: Berufswahl und berufliche Entwicklung

Trotz des Wandels der Arbeitswelt nimmt die Erwerbsarbeit und der Beruf immer noch eine zentrale Stellung im Leben vieler Menschen ein, denn Erwerbsarbeit dient der Sicherung des Lebensunterhaltes einer Person und ihrer Familie. Erwerbsarbeit strukturiert die Zeit, schafft regelmäßige soziale Kontakte außerhalb der Kernfamilie, vermittelt einen Bezug zu Zielen und Zwecken, die über die betroffene Person selbst hinausreichen, sie gibt persönliche Identität und schafft sozialen Status und sorgt für psychophysische Aktivierung. Der objektive Karriereerfolg (Einkommen, Vorankommen) wird von der Intelligenz, dem Ehrgeiz, dem Ausmaß des Networking, der Macht des Mentors sowie der physischen Attraktivität der Berufstätigen positiv befördert und durch Übergewicht behindert. Eine erfolgreiche individuelle Anpassung an die veränderten beruflichen Bedingungen wird durch berufliche Zukunftsorientierung, hohe Selbstwirksamkeitserwartung, Optimismus und Selbstwertschätzung erleichtert.

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Kapitel 15: Anforderungsanalyse

Mithilfe der personalpsychologischen Anforderungsanalyse sollen erfolgskritische Personenmerkmale identifiziert werden. Die Anforderungsanalyse ist ein Hilfsmittel für die Personalsuche, Personalauswahl, Personalbeurteilung und Personalentwicklung. Durch eine systematische Anforderungsanalyse lässt sich die Objektivität, Genauigkeit und Gültigkeit personalpsychologischer Verfahren und Vorgehensweisen überprüfen und verbessern. Die Anforderungsanalyse erhöht sowohl die ethische als auch die juristische Legitimation personalpsychologischer Maßnahmen. Eine systematische und professionelle Anforderungsanalyse beugt der Gefahr vor, durch sprachliche Benennungen erzeugten Realitätsillusionen zu erliegen. Umfassende personalpsychologische Anforderungsanalysen integrieren die Erhebung von Aufgaben- und Ergebnisanforderungen, Verhaltensanforderungen sowie Eigenschaftsanforderungen und berücksichtigen zur Ermittlung dieser Anforderungen unterschiedliche Verfahren.

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Kapitel 16: Personalmarketing

Die Aufgabe des Personalmarketings ist, potenziell geeignete Arbeitskräfte zu identifizieren, sie auf die Organisation und die dortigen Arbeitsplätze aufmerksam zu machen und sie zu einer Bewerbung zu ermutigen sowie diejenigen Personen, die von der Organisation ausgewählt und eingestellt wurden und die sich als geeignet erwiesen haben, langfristig an die Organisation zu binden und sich von den Personen zu trennen, die für eine Tätigkeit in der Organisation nicht (mehr) geeignet sind. Für den Erfolg der Personalansprache haben das Organisationsimage, der spezifische Weg der Personalansprache, die Art des Auftretens der Recruiter, die Merkmale der Tätigkeit sowie die Akzeptabilität des Auswahlverfahrens eine große Bedeutung. Ein wichtiges Instrument der Personalbindung stellt die realistische Tätigkeitsvorschau dar.

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Kapitel 17: Personalauswahl

Personalauswahl besteht darin, dass für einen Arbeitsplatz mehrere Personen zur Verfügung stehen und dabei im Sinne der Interessen und Ziele der Organisation zu entscheiden ist, welche Person ein Stellenangebot erhält. Das Ziel der Personalauswahl sollte es sein, eine sog. Passung zu erreichen. Hierbei sind die qualifikatorische, die bedürfnisbezogene und die potenzialbezogene Passung zu unterscheiden. Die Verfahren der Personalauswahl sind konstrukt-, simulations- oder biografieorientiert konzipiert. Ihre Entwicklung und Anwendung sollte nach den Kriterien der Dokumentation, Objektivität, Reliabilität, Validität, Fairness, Normierung, Ökonomie, Einsatzbreite, Nützlichkeit und Akzeptanz beurteilt werden.

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Kapitel 18: Leistungsbeurteilung

Bei der tätigkeitsbezogenen Leistungsbeurteilung geht es um die Beurteilung der Leistung einer Person, bezogen auf deren Tätigkeit in einer bestimmten Organisation und in einem bestimmten Zeitraum. Aufgrund des Zurechnungsproblems wird die Arbeitsleistung einer Person nicht über die tatsächlichen Arbeitsergebnisse dieser Person definiert, sondern darüber, in welchem Ausmaß eine Person in ihrer Tätigkeit Verhaltensweisen zeigt, die nach übereinstimmender Meinung der Arbeitsplatzexperten mit hoher Wahrscheinlichkeit zu positiven Ergebnissen für die Organisation führen. Es lassen sich drei globale Leistungsdimensionen unterscheiden, und zwar die Tüchtigkeit in der Tätigkeit, kontextbezogenes Leistungsverhalten sowie adaptives Leistungsverhalten. Es können verschiedene Arten von Urteilstendenzen unterschieden werden: die Mittelwertstendenzen, Streuungstendenzen sowie Korrelationstendenzen. Die Urteilstendenzen führen aber im Ganzen gesehen nicht zu weniger akkuraten Leistungsbeurteilungen.

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Kapitel 19: Personalentwicklung

Unter Personalentwicklung versteht man alle gezielten Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikationen von Mitarbeitern und Führungskräften für deren gegenwärtige und zukünftige Aufgaben systematisch sicherzustellen. Das Assessment-Center ist eine geeignete Methode, um den individuellen Entwicklungsbedarf zu ermitteln. Für die Personalentwicklung im Fach- und Führungskräftebereich spielen insbesondere folgende Verfahren eine wichtige Rolle: persönlichkeits- und erlebnisorientierte Verfahren, verhaltensorientierte Maßnahmen, kommunikationsorientierte Verfahren, selbstmanagementorientierte Verfahren, die Zuweisung von entwicklungsförderlichen Aufgaben, Coaching und Mentoring. Bei der Transfersicherung und Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen ist darauf zu achten, dass, ob und in welchem Ausmaß die durchgeführten Maßnahmen auch zu Konsequenzen im Arbeitsfeld und in den Tätigkeiten der betroffenen Personen führen.

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Kapitel 20: Theoretische Modelle des Arbeitshandelns

Zur Beschreibung und Erklärung von Arbeitsverhalten wurden in der Arbeits- und Organisationspsychologie unterschiedliche Theorien entwickelt. Behavioristischen Theorien liegt eine Modellierung des Verhaltens als Reiz-Reaktions-Beziehungen zugrunde. Hierzu gehören auch die Konzepte der klassischen und operanten Konditionierung. Im Rahmen des Informationsverarbeitungsansatzes wird angenommen, dass menschliches Arbeitsverhalten anhand von Annahmen über interne (kognitive) Strukturen und Prozesse – insbesondere die Aufnahme und Verarbeitung von Informationen – erklärbar ist. Handlungstheorien gehen davon aus, dass Arbeitshandlungen in erster Linie als Mittel zur Erreichung von Zielen zu verstehen und zu erklären sind, wobei Ziele Ausgangspunkte und Regulationskomponenten des Handelns darstellen. Die Tätigkeitstheorie befasst sich schließlich nicht nur mit der kognitiven Strukturierung von Tätigkeiten, sondern auch mit den sozialen und motivationalen Aspekten des Arbeitshandelns.

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Kapitel 21: Arbeitsanalyse und -bewertung

Mithilfe psychologischer Arbeitsanalysen werden in systematischer Form Informationen über die Tätigkeit eines arbeitenden Individuums, die Arbeitsbedingungen und deren Wirkungen erfasst und beurteilt. Arbeitsanalysen verfolgen dabei unterschiedliche Ziele: Sie dienen z. B. dazu, den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu erhalten, die Arbeitsgestaltung und -organisation im Unternehmen zu optimieren, personale Fördermaßnahmen oder Eignungsanforderungen zu bestimmen. Zur Durchführung von Arbeitsanalysen existiert eine Vielzahl von Instrumenten, die sich je nach Zielsetzung und Anwendungskontext unterscheiden. Bei der Datenerfassung werden unterschiedliche methodische Zugänge verwendet, vorwiegend aber Befragungs- und Beobachtungsmethoden. Zur Bewertung von Arbeitstätigkeiten werden Kriterien der humanen Arbeitsgestaltung herangezogen, wobei diese meist in Bezug auf ihre Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit, Beeinträchtigungsfreiheit und Persönlichkeitsförderlichkeit beurteilt werden.

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Kapitel 22: Arbeitsgestalung und Produktion und Verwaltung

Unter Arbeitsgestaltung werden alle technischen, organisatorischen und ergonomischen Maßnahmen verstanden, die sich auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung, des Arbeitsablaufs, der Arbeitsorganisation und der Aufgabeninhalte beziehen. Bei der Gestaltung werden mitarbeiterbezogene Ziele (z. B. Beeinträchtigungsfreiheit) und unternehmensbezogene Ziele (z. B. organisatorische Ziele) unterschieden. Ausgangspunkt aller psychologisch fundierten Gestaltungsansätze ist die Arbeitsaufgabe, wobei zwischen handlungs- bzw. tätigkeits- sowie motivationstheoretischen Ansätzen und dem Ansatz der soziotechnischen Systemgestaltung unterschieden wird. Hinsichtlich der zeitlichen Perspektive wird bei der Arbeitsgestaltung zwischen korrektiven, präventiven und prospektiven Strategien differenziert. Bei der flexiblen, differenziellen und dynamischen Arbeitsgestaltung werden inter- und intraindividuelle Aspekte der Arbeitsausführung in unterschiedlicher Form berücksichtigt.

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Kapitel 23: Gruppenarbeit in der Produktion

Als bedeutsame Formen der Gruppenarbeit können Qualitätszirkel, Projektgruppen, betriebliche Gesundheitszirkel, teilautonome Arbeitsgruppen, Fertigungsteams und klassische Arbeitsgruppen unterschieden werden. Diese Gruppenarbeitsformen werden hinsichtlich ihrer charakteristischen Merkmale beschrieben. Dabei wird erläutert, welche Gestaltungsbedingungen und -prinzipien zu beachten sind und wie sich die Formen bezüglich ökonomischer und psychologischer Kriterien bewährt haben. Außerdem werden wesentliche Leistungsdeterminanten der Gruppenarbeit auf der Basis eines Rahmenmodells der Gruppeneffektivität und empirischer Evidenzen dargelegt. Hierzu gehören die Zusammensetzung der Gruppe und die Gruppenkohäsion, die Gestaltung der Gruppenaufgabe und ihrer Motivierungspotenziale sowie die Art der Leistungsrückmeldung und Entlohnung im Rahmen der Gruppenarbeit. Abschließend werden Prinzipien zur Einführung von Gruppenarbeit und deren Gestaltung als Organisationsentwicklungsprozess vorgestellt.

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Kapitel 24: Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Motivation erklärt die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens. Aufseiten der Person werden Motive wirksam, in der Situation wirken Anreize auf die Motive, regen diese an und führen zu Verhalten. Motivation dient zur Erklärung von Leistung und Zufriedenheit von Mitarbeitern, wobei Zufriedenheit auch selbst motivierende Wirkungen hat. Arbeitszufriedenheit ist eine Einstellung zur Arbeit, die sich auf verschiedene Facetten der Arbeit bezieht. Zur Erklärung wurde die Zwei-Faktoren-Theorie entwickelt, die auf die große Bedeutung der Tätigkeitsinhalte für die Zufriedenheit und die Motivation verweist. Theorien der Arbeitsmotivation lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden. Zu den Inhaltstheorien zählen das Hierarchiemodell der Motive und die sozioanalytische Theorie. Prozesstheorien der Arbeitsmotivation umfassen drei Handlungsphasen: die Wahl von Handlungszielen, die Zielrealisierung und die Bewertung der Ergebnisse des Handelns.

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Kapitel 25: Formen des Arbeitsverhaltens

Arbeitsverhalten ist die wichtigste abhängige Variable der Arbeits- und Organisationspsychologie, wobei sich verschiedene Formen unterscheiden lassen. Unter produktivem Verhalten wird das Leistungsverhalten verstanden, das die Bewältigung der betrieblichen Aufgaben beschreibt. Das extraproduktive Verhalten ist ein freiwillig gezeigtes Verhalten, das über die Aufgabenerfüllung hinausgeht und den Unternehmenszielen dient. Kontraproduktives Verhalten verletzt die legitimen Interessen einer Organisation, wobei es prinzipiell deren Mitglieder oder die Organisation als Ganzes schädigen kann. Dieses Verhalten wird am besten erklärt durch erlebte Ungerechtigkeit, Persönlichkeitsmerkmale wie Gewissenhaftigkeit und speziell durch einen Mangel an Selbstkontrolle. Metaanalytische Untersuchungen zeigen, dass extra- und kontraproduktives Verhalten nur moderat negativ korreliert sind, es finden sich aber auch Hinweise auf die Unabhängigkeit beider Variablen.

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Kapitel 26: Aus- und Weiterbildung: Konzepte der Trainingsforschung

Die Gestaltung von Aus- und Weiterbildungsprozessen beinhaltet ein systematisches Vorgehen zur Analyse, Planung, Gestaltung und Evaluation beruflicher Lernprozesse. Zunächst sind Trainingsanforderungen und -bedarf auf unterschiedlichen Ebenen zu bestimmen. Auf Basis der Analysen sind Lernziele und -inhalte abzuleiten und Lehr-Lern-Prozesse zu planen. Dies erfolgt vor dem Hintergrund lerntheoretischer Annahmen. Bei der Trainingskonzeption sind außerdem Ansätze und Erkenntnisse zu spezifischen Methoden der Aus- und Weiterbildung zu nutzen. Zu berücksichtigen ist auch, dass der Trainingserfolg von personen- und organisationsbezogenen Einflussfaktoren abhängig ist. Zur Sicherung des Lerntransfers sind sowohl Maßnahmen zur transferförderlichen Gestaltung der Lernumgebung als auch zur Einbindung des Arbeitsumfeldes bei der Umsetzung des Gelernten zu berücksichtigen. Die Qualität von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ist schließlich durch aussagekräftige Evaluationsansätze zu sichern.

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Kapitel 27: Psychologie der Arbeitsscherheit

Arbeitssicherheit beschäftigt sich mit Gefahren und Gefährdungen in der Arbeitswelt sowie Strategien, um diese abzuwenden bzw. zu bewältigen. Zur Aufklärung und Verhütung von Unfällen ist ein systematisches Vorgehen erforderlich, das Schritte der Unfallanalyse, Ableitung von Schutzzielen, Planung und Durchführung von Maßnahmen sowie eine Erfolgskontrolle beinhaltet. Gegenstand der psychologischen Analyse sind dabei sowohl individuelle Faktoren (z. B. Neigung zu impulsivem Verhalten) als auch organisationale Faktoren sicherheitskritischen Verhaltens (z. B. hoher Leistungsdruck). Das Handeln in gefährlichen Situationen wird durch die Wahrnehmung und Erkennung von Gefahren, die Beurteilung von Risiken bzw. das daraus folgende Risikoverhalten sowie fehlerhaftes Handeln geprägt. Arbeitssicherheit ist aber auch von der Systemsicherheit abhängig, die als Leistung der Organisation zu verstehen ist und z. B. durch eine effektive Sicherheitskultur positiv beeinflusst werden kann.

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Kapitel 28: Wirkungen der Arbeit

Es existiert eine Vielzahl von Stresstheorien, die die Entstehung von Stress erklären. Man unterscheidet insbesondere zwischen reiz- und reaktionsorientierten sowie kognitiven Stressmodellen. Übersteigen die Arbeitsanforderungen die Bewältigungsmöglichkeiten einer Person, kann es zu kurzfristigen sowie anhaltenden Stresszuständen kommen. Bei der Bewältigung von Stress spielt die Verfügbarkeit von Ressourcen eine wesentliche Rolle, die sich auf Merkmale der Arbeit, des sozialen Umfeldes oder der Person beziehen. Durch Präventionsmaßnahmen wird versucht, Stress auslösende Bedingungen am Arbeitsplatz zu reduzieren sowie Ressourcen zu schaffen, die eine effektivere Bewältigung von Arbeitsanforderungen ermöglichen. Man unterscheidet dabei Maßnahmen der Verhaltens- und der Verhältnisprävention. Arbeit hat auch positive Wirkungen in Form von persönlichkeitsprägenden, sozialisierenden und sinnstiftenden Funktionen. Außerdem werden Wechselwirkungen zwischen Arbeit und Privatleben diskutiert.

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Kapitel 29: Neue Formen der Arbeit: Das Beispiel Telekooperation

Trends der Organisationsveränderung sind gekennzeichnet durch Modularisierung, Virtualisierung, Netzwerkbildung und Internationalisierung. Sie führen zu veränderten Arbeitsanforderungen und -formen, z. B. Wissensarbeit, Telekooperation oder Telearbeit. Telekooperation beinhaltet die gemeinschaftliche Teilnahme an Arbeitsprozessen mithilfe von IT-Medien unabhängig von bestimmten Orten und Zeiten (z. B. als virtuelles Team). Unter Telearbeit werden Arbeitstätigkeiten verstanden, die räumlich entfernt von der Betriebsstätte unter Nutzung von IT-Medien verrichtet werden, wobei zwischen Teleheimarbeit, Telezentren, Telearbeit vor Ort, mobiler sowie alternierender Telearbeit unterschieden wird. Telearbeit und -kooperation eröffnen neue Möglichkeiten zur Flexibilisierung von Arbeit, indem Arbeitsleistungen orts- und zeitunabhängiger erbracht werden können. Sie sind sowohl für die Mitarbeiter als auch Unternehmen mit spezifischen Chancen und Risiken verbunden.

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Kapitel 30: Dienstleistungstätigkeiten

Im Zentrum von Dienstleistungen stehen Interaktionen des Kundenkontaktpersonals mit Kunden. Das Kundenkontaktpersonal bildet die Schnittstelle der Organisation zum Markt. Ihr instrumentelles Verhalten zielt auf die Lösung der Probleme von Kunden, wobei sich adaptives Verhalten als besonders wirksam erweist. Das soziale Verhalten dient vor allem der kommunikativen Abstimmung bei der Erstellung der Dienstleistung, wobei der Kommunikationsstil des Dienstleistungsgebers auch die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Die Erstellung von Dienstleistungen erfolgt nach dem Prinzip der Koproduktion, d. h. der Kunde muss bei der Lösung seiner Probleme mitarbeiten. Gelingt es dem Dienstleistungsgeber, dabei die Gefühle des Dienstleistungsnehmers in seinem Sinne zu beeinflussen, kann er die Beziehung kontrollieren und seine Tätigkeit einfacher bewältigen. Daher bildet Gefühlsarbeit einen zentralen Bestandteil der Tätigkeit von Dienstleistern.

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Kapitel 31: Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit

Die Erwartungen, die Kunden an eine Dienstleistung richten, lassen sich danach unterscheiden, ob sie das Erwünschte, das Ideale, das Typische oder das minimal Tolerierbare beschreiben. Nach dem Diskonfirmationsparadigma vergleichen Kunden ihre Erwartungen mit dem wahrgenommenen Verlauf einer Dienstleistungsbegegnung. Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität, das auf diesem Konzept aufbaut, unterscheidet fünf Lücken zwischen Ist- und Soll-Zustand, die als Ansatzpunkte für die Steuerung der Qualität dienen können. Dienstleistungsqualität wird häufig mit dem SERVQUAL-Fragebogen gemessen. Das wichtigste qualitative Verfahren ist die Methode der kritischen Ereignisse, mit der sich zufrieden machende und unzufrieden machende Aspekte von Dienstleistungen ermitteln lassen. Auch Kundenzufriedenheit entsteht aus einem Vergleich zwischen Erwartungen und Wahrnehmungen, wobei eine wahrgenommene Dienstleistungsqualität zu Zufriedenheit führt.

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Kapitel 32: Steuerung der Dienstleistungsqualität

Zur Steuerung der Dienstleistungsqualität werden Prozeduren und Aktivitäten beeinflusst, die in der Organisation die Leistungserbringung vorbereiten und unterstützen. Dazu zählt das Dienstleistungsklima, durch dessen gezielte Gestaltung die Qualitätswahrnehmung der Kunden gesteuert werden kann. Zur Beeinflussung der Kunden kann das Setting, d. h. das räumliche und zeitliche Umfeld, in dem die Dienstleistung erbracht wird, gestaltet werden. Durch gezielte Auswahl wird versucht, solche Mitarbeiter zu gewinnen, die den Anforderungen an die Tätigkeit im Kundenkontakt entsprechen. Durch Training lässt sich das Verhalten der Mitarbeiter im Kontakt mit Kunden verbessern. Ein wichtiges Prinzip der Arbeitsgestaltung für Kundenkontaktpersonal bildet das Empowerment, weil der damit verbundene, erweiterte Handlungsspielraum es den Mitarbeitern ermöglicht, sich besser auf die jeweiligen Kunden einzustellen.

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